A eficiência virou um mito caro: por que cortar sem redesenhar é receita de estagnação

Nos últimos anos, eficiência virou palavra de ordem nas agendas executivas. Mas como revelam estudos recentes, boa parte das iniciativas se traduz em atalhos frágeis: cortes indiscriminados, automação sem redesenho e consultorias que oferecem soluções genéricas.

Relatórios da McKinsey confirmam que os maiores entraves à produtividade seguem sendo a ausência de métricas claras, papéis mal definidos e processos desatualizados [2]. Para empresas médias, que operam com estruturas mais enxutas, a falta de disciplina nos fundamentos é ainda mais crítica.

Nos últimos anos, eficiência virou palavra de ordem nas agendas executivas. Mas como revelam estudos recentes, boa parte das iniciativas se traduz em atalhos frágeis: cortes indiscriminados, automação sem redesenho e consultorias que oferecem soluções genéricas.

Relatórios da McKinsey confirmam que os maiores entraves à produtividade seguem sendo a ausência de métricas claras, papéis mal definidos e processos desatualizados [2]. Para empresas médias, que operam com estruturas mais enxutas, a falta de disciplina nos fundamentos é ainda mais crítica.

Empresas médias podem mover antes do adversário. Estudos da McKinsey mostram que ganhos sustentáveis derivam de quatro vetores: clarificação de metas, padronização de processos, uso disciplinado de dados em tempo real e empoderamento dos gestores táticos ou gerência tática [2].

Na dimensão digital, a OCDE reforça que ferramentas bem aplicadas multiplicam resiliência e ampliam competitividade internacional [7]. Isso significa que o diferencial não está em adotar tudo, mas em priorizar casos de uso com ROI rápido e governança sólida.

No vetor humano, pesquisas da PwC e da EY destacam a centralidade da gerentes táticos como tradutores da estratégia em execução diária [8][10]. Em estruturas menores, essa camada se torna a engrenagem invisível que sustenta transformação operacional contínua.

Assim, o cenário é promissor: há um blueprint de crescimento disponível, desde que a organização resista ao impulso do atalho e escolha redesenhar suas bases.

Empresas médias podem mover antes do adversário. Estudos da McKinsey mostram que ganhos sustentáveis derivam de quatro vetores: clarificação de metas, padronização de processos, uso disciplinado de dados em tempo real e empoderamento dos gestores táticos ou gerência tática [2].

Na dimensão digital, a OCDE reforça que ferramentas bem aplicadas multiplicam resiliência e ampliam competitividade internacional [7]. Isso significa que o diferencial não está em adotar tudo, mas em priorizar casos de uso com ROI rápido e governança sólida.

No vetor humano, pesquisas da PwC e da EY destacam a centralidade da gerentes táticos como tradutores da estratégia em execução diária [8][10]. Em estruturas menores, essa camada se torna a engrenagem invisível que sustenta transformação operacional contínua.

Assim, o cenário é promissor: há um blueprint de crescimento disponível, desde que a organização resista ao impulso do atalho e escolha redesenhar suas bases.

Ao mesmo tempo, a OCDE evidencia que PMEs que digitalizam de forma planejada resistem melhor a choques econômicos e nivelam o jogo competitivo com grandes players [9]. A pergunta não é “se digitalizar”, mas “como digitalizar sem amplificar ineficiências”.

A ilusão da eficiência nasce justamente do imediatismo. Investir em tecnologia sem clareza de processos é como turbinar um motor desalinhado: o gasto cresce, mas o resultado não aparece.

O caminho óbvio seria cortar rápido e comprar tecnologia pronta. O caminho inteligente é redesenhar processos, definir métricas conectadas à estratégia e só depois automatizar [2][3].

Essa escolha reduz arrependimentos tecnológicos e garante ROI sustentável. Harvard Business Review mostra que empresas que tratam custos como portfólio estratégico preservam sua capacidade de reinvestir em vantagem competitiva [1].

Em vez de reagir em ciclos de crise, a decisão é clara: ajustar a lente, redesenhar a engrenagem e então acelerar com tecnologia.

O caminho óbvio seria cortar rápido e comprar tecnologia pronta. O caminho inteligente é redesenhar processos, definir métricas conectadas à estratégia e só depois automatizar [2][3].

Essa escolha reduz arrependimentos tecnológicos e garante ROI sustentável. Harvard Business Review mostra que empresas que tratam custos como portfólio estratégico preservam sua capacidade de reinvestir em vantagem competitiva [1].

Em vez de reagir em ciclos de crise, a decisão é clara: ajustar a lente, redesenhar a engrenagem e então acelerar com tecnologia.

A Allianz Direct oferece um exemplo ilustrativo. Em 2024, reposicionou um terço de sua força em funções de dados e tecnologia, encurtando cadências de entrega, clarificando métricas e reconfigurando sua governança para operar em tempo real.

O resultado foi acelerar inovação, reduzir custos de coordenação e fortalecer vantagem competitiva, comprovando que disciplina organizacional é o motor silencioso da produtividade [14].

A Allianz Direct oferece um exemplo ilustrativo. Em 2024, reposicionou um terço de sua força em funções de dados e tecnologia, encurtando cadências de entrega, clarificando métricas e reconfigurando sua governança para operar em tempo real.

O resultado foi acelerar inovação, reduzir custos de coordenação e fortalecer vantagem competitiva, comprovando que disciplina organizacional é o motor silencioso da produtividade [14].

Em até 48 horas, escolha um processo crítico e lance um sprint de 90 dias com metas de tempo, qualidade e retrabalho [2].

No mesmo período, realoque 5% do orçamento operacional para iniciativas de produtividade comprovadas [1].

Implemente dashboards de indicadores estratégicos antes de escalar automação [5].

Capacite gerências táticas em análise de dados e melhoria contínua, transformando-os em sponsors ativos da mudança [10].

Em até 48 horas, escolha um processo crítico e lance um sprint de 90 dias com metas de tempo, qualidade e retrabalho [2].

No mesmo período, realoque 5% do orçamento operacional para iniciativas de produtividade comprovadas [1].

Implemente dashboards de indicadores estratégicos antes de escalar automação [5].

Capacite gerências táticas em análise de dados e melhoria contínua, transformando-os em sponsors ativos da mudança [10].

Referências

[1] Goydan, P., & Kelley, K. (2024). Don’t Wait for a Crisis to Reduce Costs. Harvard Business Review.

[2] Schaefer, E., Wijpkema, J., & Sellschop, R. (2024). Breaking Operational Barriers to Peak Productivity. McKinsey.

[3] McKinsey. (2024). The Future of Operational Excellence.

[4] HBR Editors. (2024). Middle Managers Should Drive Your Business Transformation. Harvard Business Review.

[5] Davenport, T. H., & Bean, R. (2025). Five Trends in AI and Data Science for 2025. MIT Sloan Management Review.

[6] OECD. (2024a). SME Digitalisation to Manage Shocks and Transitions.

[7] OECD. (2024b). Digital Economy Outlook 2024, Volume 2.

[8] PwC. (2024). Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024.

[9] PwC. (2024). 2024 Cloud and AI Business Survey.

[10] EY. (2024). Work Reimagined Survey 2024.

[11] McKinsey Digital. (2024). Rewired in Action: Case Collection. Caso Allianz Direct.